呼叫中心中的客户服务

2009/01/07

    客户服务是一种人对人的良心事业，除了少数可量化的绩效指标之外，其它大部分是比较难衡量的质量指标，尤其是呼叫中心处理产生的都是语音通话，其质量管理只能做事后抽查，无法对已产生的对话回收再生产。所以如何验证好的客服人员资质、招募及培训、晋升及奖惩、沟通及导正、协助生涯规划将人员素质保持在一个相对高的境界，是客户服务较基本较重要的指标。同时客户服务常常是365 x 24 x 7恒常无停歇的运作，这种高服务水平的操作方式对系统平台的稳定及可操作性以及座席人员的轮班及质量控管而言，都造成管理阶层相当大的压力。尤其是大规模的呼叫中心动辄上百或上千人，要顾及座席人员的轮班时间需求又要考虑管理者对生产力的要求，鱼与熊掌往往很难兼顾，所以人性化的管理对排班人员来说可以用两句话来描述，"好排的班不好上，好上的班不好排"。

　　如前所述，企业分工日益精细，产品及服务的复杂度也与日俱增，前台座席人员为了解决客户的问题，必须具备的产品或服务技能及知识也未曾稍减，作为面对广大消费者的单一服务窗口，客户期待与其接触的任何一位座席人员必须负责到底，而无须转交他人完成，此即所谓一站式服务(one stop service)，可以想见作为前台座席人员所面对的工作压力是非常大的。要达到这样的目的势必得将各种业务及服务流程做先期完善的规划，让后台人员能充分拿到所需的数据及信息以供完成各项流程的作业，而前台人员无需亲力亲为的跟进后续就可以轻松的与客户沟通已完成的服务进度。

　　在运营管理里面又一个很重要的观念，就是"不要做不能追踪评估的事情" ，业务或服务流程是一种"事情"，如何追踪评估呢? 而且是在大量的业务流量为前提下进行的绩效评估。业务流和数据流在此必须结合，也就是业务流体现于数据流，然后让自动化流程控管程序一并处理前台座席人员所需的应用接口以及管理者所需的绩效报表，而且也可以在这个自动化流程上实现签核参数控制，对金融业严格的内控要求而言，更可发挥效能的提升。