如何关怀呼叫中心员工的成长

2009/05/15

很多呼叫中心在定立“三年后要达到怎样怎样水平”这一目标的同时往往还缺乏后半句话“一旦成为那样的呼叫中心，你可以成为怎样的人”。如果没有后半句，利益点的触动就完全不同，效果当然也会大相径庭。可能很多人会讲：呼叫中心人员众多，升职空间非常有限，工作的重复性较多，公司不可能给予持续加薪，拿什么利益去给团队成员承诺和刺激，拿什么利益去给她们设定“诱饵”？公司效益好的时候，老板可能会批一些费用做呼叫中心的激励和团队建设，阶段性地关注一下团队凝聚力。如果效益不好，那就只能提倡大家的奉献和共度难关，没有多少额外的激励，况且现在就业形势很严峻，双向选择、愿者上钩。

此话看似有理，实则这个呼叫中心管理相对简单或其“管理生态”已经失衡，团队文化可能已经比较冷漠，效率、质量、产能、离职率等问题可能都会随之而来。如同其他团队的管理一样，呼叫中心的目标达成中的对员工的目标和利益触动同样也有两种：一种是有形利益，看得见摸得着的，如各种激励、加薪升职等等；一种是无形利益，包括个人职业技能和市场竞争力的提升等等。两种目标、利益的关联如果少其一，呼叫中心的目标就可能成会空谈或永远的蓝图。

全世界呼叫中心目前的主流职员大多是80后青年，年轻又很有热情、在网络环境中成长视野开阔、教育背景较好，这些都是相比过去很好的优势。但同时也伴随着其年龄段的浮躁、经验和阅历的缺乏，吃苦能力的欠缺等，这些也是不能避开不谈的因素。只要管理者能经常一对一地具体分析到这些优劣势，因势利导，员工个人成长目标的引导设定就会比较容易，设定的目标也会比较恰当。一个年轻人来公司应聘呼叫中心岗位一般会有这样的目标：赚到一份比以前更高或者在同学中不算太低的收入，如果这一目标不能达成，必会有另外一个目标：在呼叫中心中能够得到能力的提升、个人品牌的增值、个人身价的提升，也就是说能学到帮自己以后赚更多收入的能力。有这样的目标青年人并不意味着过分注重收入、不脚踏实地、容易“跳槽”等。其实，年轻人有这样目标很正常、很合理，也很有必要。有这样目标的人，绝大多数都是可塑之才。而一个没有这样目标的员工，我们往往还需要往这方面引导。因为有了这样的目标，员工在其个人目标达成的过程中，公司的目标、呼叫中心的目标也就随之达成了。

我们可能更多习惯用呼叫中心运营的KPI去设定目标，服务态度、等待时长、话务量、一次性解决率、监听得分、考试得分、电销业绩等一大堆数据指标的去衡量CSR的工作、团队的工作，告诉大家指标数据要达到多少才算月度达标。其实，我们同样需要配套地从每个员工个人成长的角度去设定目标，呼叫中心的大目标、员工个人成长的小目标的有机结合才能保证每个人划船的方向和大船前进的方向尽可能一致，这样大船的行进速度会大大加快。

设定目标并不是一厢情愿的事情，要关注、关怀员工的兴趣、特长和深层想法，而要获得这些信息必须有经常与员工深层沟通的机会。要有这样高质量的沟通机会，呼叫中心关怀文化的打造是基本条件，否则你听到的永远是冠冕堂皇的应付性回答。关怀有大关怀、小关怀，对员工家庭的关心、生日派对、业务竞赛奖励等是必不可少的小关怀，对员工的成长关心、其潜能是否能得到发挥、员工工作是否快乐等等可以称之为大关怀。没有小关怀，这个组织很冷漠的，大家只是拼业绩、拼指标，跳槽（类似“客户转移”）成本很低。没有大关怀，呼叫中心留不住中高端人才，尤其是想培养的资深客户代表、外语客服代表、团队长等等。

所以，呼叫中心的团队管理者除了对运营指标、团队凝聚力的关注，也需关注每个人的个人成长目标，去思考如：员工是否按照自己的特长在做事情？是否对从事的工作有兴趣而特长不够？员工工作快乐吗？为什么不快乐？员工有自己的职业成长目标吗？如何帮助员工设立自己职业成长目标？等等……