呼叫中心向利润中心转型

2008/11/３

　　呼叫中心从成本中心转型成利润中心后，拥有了更好的品牌知名度，更高的客户保持率及客户满意度。多年来，呼叫中心经理一直都在使用约定俗成、面向效率的绩效指标(KPI)来衡量呼叫中心的成败，比如平均呼叫处理时间、每次呼叫的成本等。今年5月，知名研究机构Aberdeen Group发布了一份调研报告，该报告以100家同类较佳呼叫中心为样本，分析了它们成功地从成本中心向利润中心转型的过程。
Aberdeen在研究中发现，大部分同类较佳公司都选择了扮演值得客户信赖的伙伴的角色，并将客户服务体验作为一种差异化竞争手段，这一战略也给了它们丰厚的回报：有81%的公司提高并锁定了品牌知名度，有78%的公司提高了客户保持率，有76%的公司提高了客户平均采购额，有68%的公司提高了客户满意度。同时，这些公司对坐席人员也采取了积极的奖励制度，在解决客户问题与向客户推销之间取得了平衡。根据同类较佳公司的经验，呼叫中心应当充分发挥现有的战略力量，而不是摒弃自己的成功经验。综合来看，同类较佳公司基本都做到了以下两点：
　　将呼叫中心目标及关键绩效指标(KPI)与企业营收目标相结合。
　　对呼叫中心坐席进行全面的销售培训。
　　此外，调查还显示，同类较佳公司还采用了一系列的流程、技术与绩效杠杆来提升转型的成效：
　　从流程角度，有48%的公司实现了呼叫中心坐席24小时不间断的服务。
　　从技术角度，有62%的公司使用了与他们的crm系统相集成的分析系统，另有57%的公司使用了知识管理工具，33%的公司使用了网络学习(e-learning)工具。
　　从管理角度，有57%的坐席被赋予了决策权，可以自行判断应在何时进行销售。
　　从绩效角度，所有的公司都测量了纵向与横向销售绩效，另有82%的公司测量了客户满意度。
　　同类较佳与其它公司的另一大区别就是赋予了客服代表一定的权利，这些公司鼓励坐席自行决定何时应当向客户进行纵向与横向销售。如果一名坐席意识到有一个销售机会，但他却没有这项权利，那么这一机会很可能就此流失。有趣的是，只有不到25%的同类较佳公司实施了统一通讯战略来集成即时通讯工具、wiki和其它协同技术。
　　通过个体与整体的目标联合，全面培训坐席人员的销售技能，采取合适的流程、技术与KPI，就能有效地生成利润。平均来看，同类较佳公司的盈利能力要比行业平均盈利能力多28%。