呼叫中心团队建设模式

水桶定律是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其较长的板块，而是其较短的板块。

这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。

目前的呼叫中心，特别是大型的呼叫中心，为了有效地解决管理问题及排班问题（主要为7X24小时的呼叫中心），几乎都采取了层级管理的组织架构，因此在呼叫中心内部，从行政职能上形成了很多不同的小组，如呼入项目内部小组、呼出小组、非语音处理小组、QC小组、主管的小组、后台专家小组、培训小组等多个相对独立又密切合作的工作职能单位；在大多数呼叫中心内部，这些小组只是简单的组合，并没有形成有效的团队，那么如何才能形成高效的工作团队呢？

团队氛围在团队建设中的位置至关重要：

团队氛围的影响力很大，如果整个团队的热情都很高涨，这样就会形成良性发展。
1.团队中精神与物质奖励的作用
每一个呼叫中心对员工都会有绩效的要求，合理的物质奖励制度和严格执行的结合会提升员工的工作热情。精神激励要注意与员工平时的沟通，比如与新员工一起吃饭、一起上下

班、一起开会，这样建立与新员工沟通的桥梁，了解新员工的动态和心理，不断检讨，并且把呼叫中心的目标和遇到的困难与员工分享。决策信息的分享是一种非常重要的激励方式。
2.团队中个人的影响力
团队也是由每个单元组成的，要想让整个团队的积极性得到提升，那就需要从每个个体入手使个人带动团队，感染团队，使整个团队热情度提升。这样剩下的一些后进份子也会跟着整体一起努力。在外拨的工作环境中，常有很大的说话声音，其实这种声音代表团队在积极的工作，在这样的环境中，一些后进人员也会被感染融入当中。
3.良好的工作流程
良好的工作流程会让员工知道，他在工作中应该做什么，如何去做，所以在项目运营之初，或者在中途有所改动，一定要让座席代表及时明确。要做到流程的简单化，模板化。首先要让员工明确自己应该做什么，不能做什么，怎么做。其次，要急时的使问题升级更新，并迅速的传达给员工。较后，就是要重视每天早上和晚上的总结会。
据我的经验总结，不同的流程配合不同的座席工作表现，会大体导致四种服务感受：
冰冷式服务：流程上混乱无序，员工表现缓慢，没有热情，心不在焉，冷淡，疏远，没有兴趣；
工厂式的服务：流程上准确、有效、统一，但员工表现麻木，没有兴趣，冷淡；
动物园式的服务：流程上混乱无序，缓慢，员工表现热情，体贴，感兴趣；
高品质服务：流程上准确，有效，统一，员工表现热情，体贴，感兴趣。
也就是说，只有保证流程的准确、有效、统一，再加上积极、专业的电话礼仪就会是高质量的服务。

坐席代表之朋友式管理
朋友式管理
1.倾听员工的问题，倾听员工的苦衷
想要与员工交朋友首先就要学会倾听。一个人在遇到问题的时候都希望有一个人能听他诉说，而且倾诉的对象大都会选择自己的朋友。作为管理者就是要做他工作上的朋友，只有听到员工的心声我们才能了解现在项目运行情况，才能策划下一步应该对项目对员工实行怎么样的激励和管理。怎样建立倾听关系？比如与员工一起吃饭、一起上下班、一起

开会，还有可以在适当的时候与员工独处的交谈等。
2.给予员工关心并在员工遇到困难时及时给予帮助
既然与员工成了朋友，朋友有问题当然要帮助。给予员工足够的关心，这样可以帮助项目顺利进行也可以增加团队的凝聚力。注意不要对哪个员工有特殊关心，这样会适得其反。还有，给予员工帮助是有原则的，比如帮助他改正口头语，帮助他提高工作效率。这里说的关心和帮助是在工作上的，一定要把握好尺度。
3.给员工一个解决方案
每个项目都会有QA，每个员工在项目中都会有不足，所以我们不能只是指出员工在哪个方面有问题，更重要的是给员工一个解决方案。在以往的工作经验中对员工态度、语气、流程等方面的漏洞提出相应的办法。这样可以帮助员工建立相应的自信心。根据员工的QA侧重点，有目的的帮助员工。较好每周有个总结，让员工有个工作交流的平台。
以上说到的朋友式管理，除了可以帮助项目的顺利进行，还可以让团队有强大的凝聚力。这对项目的开展和减少人员流失都有很大的帮助。呼叫中心的人员流失率很高，相信业内人士都很清楚，所以增强团队的凝聚力显得尤为重要。

呼叫中心建设管理者必做事情五要素：

很多管理者都有这样的抱怨：为什么我的下属永远不能和我步调一致？其实，没有带不好的兵，只有带不好兵的将军。遇到这种情况，管理者应该首先反省一下自己的领导方式，看看自己的问题出在哪里。

第一招 让下属了解事情的全局

安排工作时要讲清目的和全局，而不是只告诉他“你现在该做什么”。有些管理者认为“下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者”，这种

观念是错误的。如果你的下属不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意图不工作，不敢越雷池一步。

让下属了解事情的全局，并且了解其他员工是如何配合的，这非常有利于工作效率的提高。

第二招 命令明确

在给下属布置工作时，还要把你的工作命令讲的明确，比如“这件工作要求什么时候完成”，“完成的标准是什么”等等，都要讲清楚。

命令明确为分清职责提供了条件，当工作中出现了问题时，很容易分清是管理者的责任，还是下属的责任。

第三招 赞扬下属

赞扬是较廉价、较神奇的激励方式。有些管理者认为：我已经为我下属的劳动付出了工资，没有必要去做这些事情。如果你这样对待下属，你的下属也会这样对待你：公司为我支

付了工资，我为公司付出了劳动，所以我没有必要关心公司的前途。如果管理者和员工形成这样的局面，就很难有愉快合作的工作气氛了。

第四招 注意下属的行为，把过程管理和结果管理相融合

做管理者的人很容易犯一个毛病，只求结果而不讲过程。这种管理方法，谁都会管，只是一种简单的、粗暴的管理方法。试想没有一个好的过程，能确保有一个好的结果吗？

把过程管理和结果管理结合起来，这要求我们的管理者要学会走动管理，走出办公室、走进现场，注意观察和了解下属的行为。如果交代下属去办的事情，要注意观察和了解下属

的整个办事过程，从中发现问题。比如，交代做的事，做的不理想，你要知道是下属流程上不熟悉还是能力上不够，是缺乏经验还是态度不好，以便更好地指导。

第五招 学会有效授权，不只对人还要对事

一谈到管理问题，就要谈到授权问题。大家讲要授权、授权、再授权的呼声已经很久了，但真正会授权的管理者还是不多的。要谈到授权问题一定弄清楚什么人可以授权，什么事

可以授权。

管理人员都希望自己的团队有凝聚力，能超前完成任务，能提供高品质的服务。如果有兴趣你可以试一试我的办法。有一点需要强调的是，如果想增加团队的凝聚力，使团队

的流失率降到较低，一定要用心善待你的队员。